Dlaczego managerowie zabijają Scruma (i co z tym zrobić)

Pamiętam pewną rozmowę z kolegą Scrum Masterem - był on wtedy w dosyć ciężkiej sytuacji.  

- Uwielbiam Scrum. To wszystko ma dla mnie sens. Możemy dzięki niemu walczyć ze złożonością, redukować ryzyko i wcześniej dostarczać wartość. Scrum jest wszystkim, czego potrzebuje nasza organizacja. A mimo tego, go nie chcemy.

- No popatrz. Czy cała Twoja organizacja jest nastawiona anty-Scrumowo?

- Wręcz przeciwnie! Prawie wszystkie teamy scrumowe go uwielbiają. Ich managerowie również. Nawet management niższego szczebla jest zadowolony. Ale management wyższego szczebla już nie.

- Co oni mają do Scruma?

- Myślą, że rezygnowanie z długoterminowych i szczegółowych planów jest ryzykowne. Co więcej, wydaje im się, że mają najlepsze pomysły i wszyscy w organizacji powinni się po prostu do nich dostosować. Jedyną rzeczą, jaką czerpiemy ze Scruma są szanse na ponowną priorytetyzację pracy i retrospekcję. A jeśli mówimy o Sprint Review, to feedback od kilku interesariuszy również może wpłynąć na priorytety. Ale tracimy też wtedy sporo wspaniałych okazji na rozwój. 

Moja pierwsza odpowiedź za wiele nie pomogła:

- To częsty problem. Wiele organizacji ma problem z efektywnym używaniem Scruma, ponieważ management wyższego szczebla nie chce go przyjąć.

Powyższa rozmowa pokazuje trudną sytuację, w jakiej znalazł się Scrum. Wielu ludzi rozumie Scruma i widzi jego korzyści. Nie mają oni jednak okazji do czerpania z niego pełnymi garściami. Scrum natrafił na szklany sufit. Pojęcie szklanego sufitu nie tylko dotyczy kobiet i mniejszości - można pod to również podciągnąć współczesne metodologie, w tym Scrum.

Popularność Scruma

Pewnie się zastanawiacie, skąd w ogóle takie wnioski, skoro Scrum jest taki popularny. Według State of Agile 2020, z metodyki tej korzysta bardzo duża część wszystkich organizacji - a 75% z nich wykorzystuje z kolei Scrum. Problemem jest tutaj chyba dojrzałość Agile - tylko niewielkiemu odsetkowi organizacji udało się go bardzo dobrze zaadaptować:

State of Agile 2020

Wiele organizacji nie czerpie wystarczająco dużo z Agile, czy Scrum. Teamy korzystają ze zdarzeń Scrumowych, artefaktów oraz odpowiedzialności. Nie korzystają z niej jednak do tworzenia produktów o najwyższej możliwej jakości. 

Management wyższego szczebla przeszkadza w zwinności

Scrum wymaga ufności - ufności w to, że nie tylko ludzie na szczycie danej organizacji mogą mieć świetne pomysły na rozwój firmy. To ufność w to, że team Scrumowy i interesariusze mogą mieć lepsze pomysły niż management wyższego szczebla. To ufność, że ludzie nie potrzebują nie wiadomo jak szczegółowej roadmapy, aby znaleźć najlepszy sposób na dowiezienie wartości. 

Niestety, większość managerów wyższego szczebla nie umie aż tak bardzo zaufać członkom swojej organizacji. Dlatego to oni wyznaczają wizję i układają roadmapę. 

Cała reszta, począwszy od managementu niższego szczebla do zespołów scrumowych, musi robić, to co mówią Ci na górze. Nie mogą oni zbaczać z ustalonej ścieżki. Nie oczekuje się od nich szukania lepszych alternatyw. W taki właśnie sposób management wyższego szczebla ogranicza zwinność organizacji. 

Management wyższego szczebla uważa, że samozarządzające się teamy to zbyt duże ryzyko. I to właśnie dlatego Scrum natknął się na szklany sufit. 

SAFe przebiło sufit. Ale dlaczego?

Nie wszystkie podejścia Agile’owe mają ten problem. Scaled Agile Framework przeżywa rozkwit. Dlaczego? Bo naśladuje tradycyjną strukturę firmową. Motywy strategiczne i sprawne portfolio kapią z góry aż do warstwy wykonawczej. SAFe radzi sobie ze wszystkimi obawami managementu wysokiego stopnia. 

Z drugiej jednak strony, SAFe ma trochę inne założenia, niż Scrum.

Jest to framework nastawiony na dostarczanie. Scrum istnieje, aby poradzić sobie ze złożonymi problemami podczas dostarczania najwyższej wartości. Jest to dosyć istotna różnica. 

SAFe jest o wiele bardziej zgodny z tradycyjnym podejściem do struktur firmowych, przez co wydaje się być o wiele mniej przerażający dla managementu wyższego szczebla. Nie zapewnia on jednak takiej zwinności, jak Agile - nie dostarczymy przy jego pomocy produktów najwyższej jakości. 

Wpływ szklanego sufitu

Ten szklany sufit nie pozwala zespołom i organizacjom w czerpaniu pełnymi garściami ze Scruma. Gdy zespoły nie mogą swobodnie eksperymentować, aby osiągnąć swoje, to nie odkryją prawdziwego potencjału, który drzemie w ich produktach. 

Jedyne, co będa robić, to wcielać feedback, który jest zgodny z roadmapą. Jakiś inny wartościowy feedback może w ogóle nie mieć wpływu na produkt. 

Zamiast od razu zmieniać kierunek w oparciu o nowe insighty, to firma będzie się jedynie dostosowywać, jeśli management wyższego szczebla wyda takie polecenie. Z opóźnieniem odpowiadają oni na informacje, których dostarczenie zajęło mnóstwo czasu, a przekonanie ich do nich jeszcze więcej.  

Przez takie zachowanie management osiąga coś odwrotnego do swoich pierwotnych założeń. Ich celem jest unikanie ryzyka poprzez trzymanie się wcześniej ustalonej roadmapy. A to właśnie prowadzi do wyższego ryzyka związanego z tym, że tworzy się nie to, co trzeba, albo traci się wiele okazji. 

Użytkownicy i klienci nie będą czekali aż ten tankowiec zmieni kurs - odejdą do firm, które spełniają ich potrzeby. Do takich, które mają tę zwinność do działania i szybkiej zmiany kursu. 

Call to action

Nieoptymalny Scrum w niczym nam nie pomoże. Management wyższego szczebla powinien zapewnić organizacji wyraźną wizję i cele, ale powinien też powiedzieć im, jak je spełniać. Bez takiego upoważnienia, zespoły nakręcają jedynie niesprawdzone funkcje.
 

Henrik Kniberg / Spotify - management wyższego szczebla wyznacza wizję, zespoły szukają sposobów na jej spełnienie

Management wyższego szczebla nie wierzy jednak w Scrum. Nie pokładają ufności w to, że ludzie mogą podejmować strategiczne decyzje dotyczące produktów. Niemniej jednak top management to tak naprawdę tylko niewielka grupka ludzi w całej firmie. Kiedy duża część organizacji zrozumie zalety Scrum, to zrobią razem o wiele więcej. 

Wiele można zoptymalizować. Oto dwa sposoby:

• Zaangażuj interesariuszy.Mogą to być użytkownicy, klienci, ale również współpracownicy z określonym interesem w danym produkcie.
• Dokonuj pomiarów i wyciągaj wnioski.Zweryfikuj swoje założenia za pomocą liczb. 

Gdy zaangażujesz już interesariuszy i masz dobre obliczenia, to idź z tym do managementu wyższego szczebla. Liczby są głośniejsze od opinii - a już na pewno dla managementu wyższego szczebla. 

Takie starania przekonają management wyższego szczebla do wprowadzenia zmian w roadpamie. Kto wie, może zaczną dostrzegać potencjał samozarządzających się zespołów i potencjał Scrum, co z kolei pomoże czerpać z niego pełnymi garściami. 

Scrum zaburza 

Wielu ludzi wierzy w to, że Scrum ma wpływ jedynie na zespoły - nie jest to jednak prawda. Scrum to coś zupełnie innego, jeśli chodzi o tworzenie produktów - zamiast trzymać się ustalonej wcześniej roadmapy, wizja top managementu pojawia się tylko, gdy:

“Management wyższego stopnia zaczyna development poprzez zasygnalizowanie szerszego celu lub kierunku strategicznego. (The New New Product Development Game, by Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka, 1986)

Ważne decyzje produktowe podejmowane są w zespołach scrumowych. Jeśli poruszają się zgodnie z wizją, to zespoły same mogą ustalić sposób jej realizacji. Minimalizują wtedy ryzyko zrobienia czegoś nie tak przez zbyt wolne poruszanie się do przodu, inspekcję i adaptację. 

Podsumowanie

Aby Scrum dobrze działał, zespoły muszą wiedzieć, że ludzie pokładają ufność w to, w jaki sposób osiągają oni cele. Top management musi być w to zaangażowany. 

Scrum nam na to pozwala. Na każdym sprincie interesariusze mają możliwość omawiania tego, co zrobić dalej. Scrum jest efektywny tylko, gdy ważni interesariusze biorą udział w rozmowie. 

Tylko wtedy zespoły mogą optymalizować wartość produktu oraz szanse na to, że spełnią cele firmowe. Tylko wtedy Scrum można potraktować jako lepszy sposób na tworzenie produktów, porównując go do tradycyjnego podejścia top-down. 

Oryginał tekstu w języku angielskim możesz przeczytać tutaj.