Organizacja dnia pracy zdalnej

Rozwój infrastruktury internetowej (także poza większymi miastami) oraz duży ruch samochodowy w miastach sprawił, że dość kusząca stała się perspektywa pracy zdalnej. Głównym zyskiem płynącym z takiej formy pracy jest oszczędność czasu. Ale czy tylko o to chodzi? Jak sprawić, żeby zespoły pracujące zdalnie działały co najmniej tak dobrze, jak zespoły pracujące w biurze? Spróbujmy się przyjrzeć tej sprawie z perspektywy zespołu (perspektywa pracodawcy to zupełnie inny temat, inne obawy, inne zyski).

Filary efektywnej pracy zdalnego zespołu

Z punktu widzenia zespołu

- komunikacja
- ramy czasowe wspólnej pracy
- zaufanie

Z punktu widzenia pojedynczego członka zespołu

- komunikacja
- dostępność
- zaufanie

Przeanalizujmy te listy. Komunikacja oraz zaufanie powtarzają się w obu. Dostępność i ramy czasowe to praktycznie dwie różne strony tego samego zjawiska. Przyjrzymy się po kolei wszystkim warunkom efektywnego zespołu zdalnego.

Komunikacja oraz dostępność i ramy czasowe wspólnej pracy

Trzy punkty połączyłem w jeden, ale mam dobry powód - są one ze sobą ściśle związane. Wyjaśnię je na przykładzie dobrze zorganizowanego zespołu i kilku zasad efektywnej pracy.

Zespół to ludzie, procesy, oraz problemy rozwiązywane przez ten zespół. Wszystko to składa się na mechanizm, który pracuje w różnych rytmach i w różnych trybach. Rozpatrzmy dwa konteksty:

- w pierwszym mamy zespół zajmujący się utrzymaniem, problemy spływają strumieniowo; naturalną metodą pracy jest w takim wypadku „kanban"
- w drugim kontekście to zespół wytwarzający zupełnie nowy produkt - załóżmy, że jest to oprogramowanie (trudno w sposób zdalny zbudować okręt); tutaj dobrym modelem jest „scrum" (w niektórych przypadkach jeszcze lepszym modelem, będzie stary, dobry „waterfall").

Utrzymanie systemu

Kontekst pierwszy, czyli utrzymanie systemu, b tyć może wielu aplikacji. Praca odbywa się w stylu kanban, wszystko jest dość płynne, priorytety mogą zmieniać się z minuty na minutę a „kejpiaje" wyśrubowane do granic możliwości nie dają zbyt dużo swobody. Ale czy naprawdę nie dają? Jeśli standardowy 8-godzinny dzień pracy każdego członka zespołu podzielimy na fazy:

Praca głęboka 

Poranek (mózg pracuje wtedy najlepiej, cokolwiek sobie wmówimy, na przykład twierdząc, że jesteśmy sowami), niech to będą 4 godziny (sam mniej więcej tyle sobie rezerwuję na pracę bez telefonu i komunikacji - chyba, że jest to naprawdę niezbędne), chociaż jak przekonamy się nieco dalej, nie będą to dokładnie 4 godziny

Praca zespołowa

Około 2-3 godzin - to czas, który poświęcam na pracę nad problemami, które mają wzmocnić kompetencje zespołu (lub zespołowe),  szkolenie, prezentacje czy po prostu programowanie w parach, lub wspólne  rozwiązanie jakiegoś problemu (burza mózgów)

Pozostały czas

Podsumowanie pracy z dnia, wyznaczenie osobistych i zespołowych priorytetów na kolejny dzień. O poranku (w zależności od godzin rozpoczęcia pracy) robimy coś w stylu asynchronicznego stand-upu nadzorowanego przez lidera. Lubię, gdy ten specjalny stand-up jest pomiędzy 10.00 a 11.00. Trwa on zwykle godzinę i nazywa się interaktywnym, dlatego, że we wspólnym kanale (o tym później) komunikacji wszyscy członkowie zespołu piszą, odpowiadając na trzy pytania:

1. jak zakończyła się praca zaplanowana na wczoraj
2. czy pojawiły się jakieś problemy ponad zaplanowane oraz jak potoczył się ich los
3. czym planujesz zajmować się dziś i czy potrzebujesz pomocy

Wszystkie odpowiedzi powinny być dość zwięzłe i udzielone w podanym czasie. Lider zespołu czyta wszystkie odpowiedzi i ewentualnie koryguje priorytety poszczególnych członków zespołu (należy tego narzędzie używać ostrożnie, bo ludzie nie lubią, gdy bez ważnego powodu zmienia się ich plany).

Członkowie zespołu nie są zobowiązani do czytania wszystkich odpowiedzi, ale nic nie stoi na przeszkodzie, żeby to zrobili. Dzięki temu mogą zareagować na problem, z którym wcześniej się zetknęli i zaoferować pomoc (do tego stosujemy inny kanał). Wg moich obserwacji idealny zespół to 3, 5, 7 lub 9 osób. Dwie osoby to nie zespół tylko para, a zespoły mające cztery, sześć lub osiem członków, mają tendencję do łączenia się w stałe (równe) grupy. Liczby nieparzyste zdają się działać najlepiej, ale to oczywiście tylko moje spostrzeżenia dokonane na podstawie moich własnych obserwacji i doświadczeń. Większe zespoły generują straszny śmietnik w kanale informacji (ta sama uwaga dotyczy także zespołu scrumowego, chociaż w tamtej sytuacji liczba członków z reguły jest większa niż 3).

Dzięki takiej organizacji codziennego stand-upu, członkowie nie odrywają się od swojej pracy głębokiej, a jednocześnie zapewniają liderowi zespołu komplet informacji potrzebny do podejmowania decyzji o tym, kogo w nagłym wypadku można oderwać od bieżącej pracy, kto potrzebuje nowych zadań na już, a kto będzie potrzebował ich w najbliższym czasie. Pozwala to płynnie sterować przepływem pracy. Oczywiście wirtualna tablica kanbanowa powinna być dostępna dla każdego z członków zespołu przez cały czas. Nic jednak nie zastępuję - choćby asynchronicznej, ale jednak - interakcji.

Asynchroniczny stand-up

Wyjaśnię jeszcze, dlaczego lubię taki „asynchroniczny stand-up", gdy jest on możliwy. Czytałem w jednej z książek poświęconych pracy mózgu oraz higienie pracy, że mózg pracuje najlepiej w cyklach około 45-minutowych. To jest czas, który możemy poświęcić na pracę na pełnych obrotach. Później potrzebna jest chwila przerwy, choćby pięciominutowa (np. gimnastyka, odejście od komputera, lub kilka głębokich wdechów i łyk zimnej wody).

Wydaje się, że ludzie dość intuicyjnie  dostrzegli to już dawno i jeśli przyjrzymy się filmom, to okaże się, że w większości z nich fabuła ułożona jest w taki sposób, żeby trwały około 90 minut a gdzieś w środku pojawiła się scena, która daje mózgowi chwilę wytchnienia. Filmy trwające dłużej najzwyczajniej w świecie nas męczą. Seriale z długimi odcinkami (powyżej 20 minut) także zdają się przyjmować te spostrzeżenia i kończą się po około 40 minutach. Coś w tym jest.

Wróćmy do asynchroniczności stand-upu. Zespoły zdalne zwykle dopuszczają rozpoczęcie pracy o dowolnej godzinie pomiędzy 7 i 10.  Sprawdźmy, jak wypadają cykle dla poszczególnych godzin:

7.00 - 7.45 + 5 minut przerwy
7.50 - 8.35 + 5 minut przerwy
8.40 - 9.25 + 10 minut przerwy (dłuższa przerwa daje szansę na dłuższy odpoczynek naszemu mózgowi)
9.35 - 10.30 + 5 minut przerwy (oraz chwila na stand-up, powiedzmy 5 minut)
itd...

8.00 - 8.45 + 5 minut przerwy
8.50 - 9.35 + 5 minut przerwy
9.40 - 10.25 + 10 minut przerwy (odpoczynek) oraz chwila na stand-up
itd...

9.00 - 9.45 + 5 minut przerwy
9.50 - 10.35 + 5 minut przerwy (odpoczynek) oraz chwila na stand-up
itd...

10.00 - tu jest elastycznie, bo można zacząć od stand-upu, ale można pierwszy cykl przepracować i w stand-up "wstrzelić się" o 10.50

Wygląda na to, że lider około 11.00 ma komplet informacji potrzebny do podjęcia decyzji o ewentualnych zmianach priorytetów. To jest moment, w którym część zespołu ma już za sobą nawet 4 cykle pracy głębokiej.

Wytwarzanie

Przyjrzyjmy się teraz drugiemu kontekstowi, w którym zespół zajmuje się wytwarzaniem. Sprawa wygląda nieco inaczej. Tym razem stand-up powinien być dość punktowy i przeprowadzany interaktywnie (w przeciwieństwie do poprzedniej asynchroniczności). Ustalamy jego godzinę na początek dnia. Najlepiej jeśli zespół rozpoczyna pracę o tej samej godzinie (lub po prostu w tej samej chwili jeśli jest rozproszony w różnych strefach czasowych) i pierwszym punktem dnia jest właśnie stand-up.

Korzystając z komunikacji głosowej lider wyznacza po kolei członków zespołu i każdy z nich odpowiada na podobne pytania jak w zespole utrzymaniowym. Staramy się nie rozgadywać. Jeśli potrzebne są jakieś dodatkowe ustalenia w mniejszych gronach, to "rozchodzimy się" do wirtualnych pokoi, aby tych ustaleń dokonać. Idealna długość takiego stand-upu to 1-2 minuty pomnożona przez liczbę członków zespołu. Nagradzamy zwięzłość i pamiętamy, że im krócej i zwięźlej, tym lepiej.

Czas pracy w ciągu dnia organizujemy znowu pamiętając, że nasza sprawność umysłowa jest większa rankiem i nieco spada wraz z upływem czasu, który upłynął od ostatniego posiłku :) Osobiście preferuję pracę w parach, jeśli dotyczy implementacji i w grupach trzyosobowych jeśli trzeba coś ustalić (np. szczegóły działania jakiejś funkcji programu). Bywają oczywiście momenty, gdy potrzebujemy popracować w samotności. Wtedy wystarczy powiedzieć partnerowi, z którym pracujemy, że potrzebujemy takiej chwili, wyznaczamy sobie czas i zmieniamy tryb.

Koniec dnia

Jako członek zespołu pamiętajmy, że praca każdego dnia ma swój początek i koniec. Jeśli do pracy używamy własnego komputera, to robimy oddzielnego użytkownika w systemie i po zakończeniu pracy wylogowujemy się z tego konta. Na koncie prywatnym najlepiej ustawić inną tapetę, użyć innego zestawu narzędzi, zakładek w przeglądarce itd. Czas pomiędzy pracą a życiem prywatnym także warto oddzielić w szczególny sposób, na przykład 20-30 minutowym spacerem. Możemy także wykonać kilka ćwiczeń, przebrać się w inne ubranie, zmienić pokój, w którym przebywamy. Wypić konkretny napój czy coś podobnego. Nasz organizm potrzebuje sygnału, że pewna część dnia właśnie się zakończyła. Pomóżmy mu w tym.

Pozostaje jeszcze jedno podejście do pracy zdalnej, a mianowicie - tygodniowe. Ale o tym przeczytacie w kolejnym tekście :)